In der Wissenschaft wurde ihre Existenz lange Zeit nicht beachtet. Später dann gar geleugnet. Die Rede ist hier nicht von „Area 51“, aber von etwas fast genauso mysteriösem: Dem „mittleren Management“. Ähnlich der russischen Matroschka- Puppen, jenen ineinander verschachtelten Holz- Puppen, wurde das mittlere Management oft nur für eine Führungsebene, wie jede andere, gesehen. Und da es in der Mitte zu finden ist, oft auch als Störfaktor zwischen „oben“ und „unten“. Gleichförmig in Gestalt und Aufgabe, aber halt irgendwo zwischendrin verschachtelt. Das ist ein Fehler oder Missverständnis, denn unterscheidet sich das mittlere Management doch von der unteren Führungsebene oder dem Top- Management derart, dass ihr Bedeutung gerade auch bei einem Veränderungsprozess nicht unterschätzt werden darf.
Wer ist das mittlere Management?
Die Bedeutung des mittleren Managements wurde lange in der Forschung nicht anerkannt. Lange hielt sich die Meinung, dass die Aufgaben von Führungskräften sich nur im Umfang des übertragenen Zuständigkeitsbereiches und in der übertragenen Verantwortung unterscheiden würden. Das hat sich jedoch in letzter Zeit geändert, und so finden sich heute verschiedene Kriterien, die das mittlere Management ausmachen. Folgende Kriterien zur Identifikation der Führungsebene, der auch eine „Sandwich-Position“ oder „der Spagat zwischen oben und unten“ nachgesagt wird, finde ich aus den verschiedenen Quellen am eingängigsten.
- Leitende Angestellte: Mitarbeiter, die mindestens zwei hierarchische Ebenen untergeordnet haben.
- Aufgaben: Planung, Organisation und Kontrolle der Tagesarbeit anhand langfristiger Strategien und Jahreszielen.
- Entscheidungskompetenz: Entscheidungskompetenz bei kleineren Entscheidungen des täglichen Bedarfs.
- Gewinn- und Verlustverantwortung: Nicht im Top- Management und somit keine Gewinn- und Verlustverantwortung
- Arbeiten im erlernten Beruf: Die Tätigkeit wird meist im Umfeld des erlernten Berufs ausgeführt.
- Führungsverantwortung: Führungsverantwortung für andere Manager, nicht direkt für die operativen Mitarbeiter.
Wer diese Kriterien als Maßstab nimmt, wird sehr schnell feststellen, dass er auch bei sich im Unternehmen dieses „mittlere Management“ finden kann.
Das mittlere Management im Veränderungsprozess
Da das mittlere Management eben mehr als nur eine von vielen gleichen Führungsebenen ist, kommt ihm auch in Veränderungsprozessen eine ganz bestimmte Rolle zu. Durch ihre Allokationsfunktion für Ressourcen kann man dem mittleren Management gerade in der Phase „Bewegen“ der Change Management- Phasen nach Lewin eine besondere Rolle zuweisen, denn genau hier müssen Ressourcen zum Durchführen der Veränderungen eingeplant und freigegeben werden.
Aber auch im Vorfeld von Veränderungen kann dem mittleren Management eine besondere Rolle zukommen, verstehen Sie doch oft besser als das Top- Management die Anforderungen und Bedürfnisse relevanter Stakeholder. Dadurch sind sie manchmal sogar besser wie das Top- Management geeignet, eine strategische Ausrichtung zu finden, die die Bedürfnisse der Stakeholder trifft. Dadurch sind mittlere Manager gefordert, bei der Formulierung einer Strategie zu unterstützen, bevor die Strategie umgesetzt und die Veränderung angestoßen wird.
Eine weitere Erwartungshaltung an das mittlere Management ist es, sich vom ersten Moment an mit einem Veränderungsvorhaben zu identifizieren und es uneingeschränkt zu unterstützen. Diese Erwartungshaltung wird an das mittlere Management meisten schon gestellt, bevor die Initialisierungsphase einer Veränderung zu Ende ist und die genaue Strategie noch nicht besprochen.
Ursachen für Veränderungsprozesse gibt es viele. Äußere Umweltfaktoren wie die wirtschaftliche oder politische Lage gehören dazu. Dynamische Entwicklungen und neue Technologien wie bei der Digitalisierung führen allerdings auch dazu, das Unternehmen einem wachsenden Innovationsdruck ausgesetzt sind. So sind Unternehmen immer häufiger gezwungen, auch z. B. steigende Knappheit der Ressourcen, mit fundierten und innovativen Konzepten zu arbeiten. Um diesem Anspruch an Innovation gerecht werden zu können, wird von einzelnen Teams in der Organisation heute wesentlich mehr Flexibilität gefordert. Die Ebene des mittleren Managements muss sich verändern, um die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen und eine horizontale Durchlässigkeit für die Zusammenarbeit mit anderen Teams oder gar anderen Unternehmen zu fördern, wo es bislang eher einer vertikalen Durchlässigkeit in der Kommunikation und Zusammenarbeit bedurft hat.
Fazit
Es gibt es, das mittlere Management. Und seine Eigenschaften machen es unerlässlich für den Erfolg eines Veränderungsvorhabens. Es wird allerdings deutlich, dass gerade diese Führungsebene seine Stärke schon sehr früh in der Veränderung ausspielt. Schon bei der Initialisierung eines Veränderungsvorhabens sollte das mittlere Management ins Boot geholt werden, um geplante Strategien mit fundiertem Wissen aus der täglichen Unternehmenspraxis zu ergänzen und von Anfang an eine hohe Identifikation mit den Zielen der Veränderungsvorhabens zu gewährleisten. Hand aufs Herz- wer kennt sie, die Change- Projekte, bei denen genau das gefehlt hat?